L’Asie-Pacifique représente un ensemble de marchés considérable, mais particulièrement hétérogène. Entre les grandes économies développées comme le Japon, la Corée du Sud ou l’Australie, les plateformes commerciales de Singapour et de Hong Kong, et les marchés industriels en croissance d’Asie du Sud-Est, les opportunités sont nombreuses pour les entreprises bretonnes.
L’erreur serait toutefois de considérer « l’Asie » comme un marché unique.
Un fabricant d’équipements agroalimentaires, une entreprise de technologies maritimes, une marque de produits de consommation et une PME cherchant des sous-traitants n’auront ni les mêmes pays prioritaires, ni les mêmes canaux d’entrée, ni les mêmes partenaires locaux.
Avant de réserver une mission commerciale, il faut donc répondre à plusieurs questions :
Quels pays correspondent réellement à notre offre ?
Devons-nous chercher des clients, des distributeurs ou des partenaires industriels ?
Faut-il participer à un salon, organiser des rendez-vous individuels ou visiter des usines ?
Quels moyens humains et financiers pouvons-nous engager ?
Avons-nous besoin d’un accompagnement sur place ?
L’OPEN de l’international, organisé par Bretagne Commerce International, permet justement aux entreprises bretonnes de rencontrer des experts, d’évaluer différents marchés et de structurer leur démarche avant de se déplacer. L’édition 2026 a réuni des représentants d’une cinquantaine de pays et devait accueillir plus de 1 000 participants.
Pourquoi les entreprises bretonnes devraient-elles regarder vers l’Asie-Pacifique ?
Les échanges internationaux de la Bretagne restent très concentrés sur l’Europe. En 2024, près de 70 % des importations et exportations bretonnes étaient encore réalisées avec des pays européens. Cette proximité est naturellement avantageuse, mais elle peut également créer une dépendance à des marchés relativement matures.
L’Asie-Pacifique peut permettre aux entreprises bretonnes de poursuivre plusieurs objectifs :
accéder à de nouveaux marchés de consommation ;
vendre des équipements et technologies à des industriels locaux ;
diversifier leurs chaînes d’approvisionnement ;
identifier des fabricants ou sous-traitants ;
nouer des partenariats technologiques ;
accompagner leurs clients internationaux déjà implantés dans la région ;
répartir leurs risques entre plusieurs zones géographiques.
La région reste l’un des principaux moteurs de l’économie mondiale, même si sa croissance devient plus contrastée. La Banque mondiale souligne notamment le rôle de la consommation intérieure, de l’investissement et des exportations électroniques dans plusieurs économies d’Asie de l’Est et du Pacifique.
Pour une PME bretonne, l’objectif ne devrait cependant pas être de « couvrir l’Asie ». Il s’agit plutôt de sélectionner un ou deux marchés sur lesquels l’entreprise peut construire un avantage commercial réaliste.
Asie-Pacifique : comment comparer les pays ?
Le choix du pays doit partir du projet de l’entreprise et non de la popularité momentanée d’une destination.
Une première comparaison peut être réalisée autour de six critères :
le potentiel du marché ;
l’accessibilité commerciale ;
la compatibilité avec le produit ;
la concurrence ;
les contraintes réglementaires ;
les ressources nécessaires pour réussir.
Japon : un marché exigeant pour les offres très différenciées
Le Japon peut être intéressant pour les entreprises bretonnes positionnées sur :
l’agroalimentaire premium ;
les produits de la mer ;
les ingrédients spécialisés ;
les cosmétiques ;
la santé ;
les technologies industrielles ;
les équipements maritimes ;
les solutions environnementales ;
les produits associés au savoir-faire français.
Le marché japonais est solvable, structuré et attentif à la qualité. Il demande cependant une excellente préparation documentaire, une grande régularité et une capacité à construire des relations dans la durée.
Le Japon conviendra davantage à une entreprise disposant d’une offre mature qu’à une PME qui souhaite encore tester son positionnement.
Corée du Sud : innovation, technologies et produits premium
La Corée du Sud est particulièrement pertinente pour :
les technologies numériques ;
l’électronique ;
les biotechnologies ;
les produits de beauté ;
les équipements industriels ;
les solutions énergétiques ;
les produits alimentaires différenciés ;
les partenariats de recherche et développement.
Le marché évolue rapidement et reste très concurrentiel. La capacité à trouver un importateur ou un partenaire déjà connecté aux grands groupes et aux canaux numériques est souvent déterminante.
Singapour : une porte d’entrée régionale
Singapour représente un marché intérieur limité, mais constitue une plateforme commerciale et financière majeure.
Une entreprise peut y rechercher :
un distributeur régional ;
un partenaire financier ;
un siège commercial pour l’ASEAN ;
un intégrateur ;
un partenaire dans les technologies, la santé ou les services ;
des acheteurs spécialisés dans les produits premium.
Singapour peut également servir de point de coordination pour développer plusieurs marchés d’Asie du Sud-Est. En revanche, disposer d’un partenaire à Singapour ne garantit pas automatiquement une couverture opérationnelle du Vietnam, de l’Indonésie ou de la Thaïlande.
Vietnam : industrialisation, consommation et diversification des approvisionnements
Le Vietnam combine un marché intérieur de plus de 100 millions d’habitants avec une économie manufacturière fortement orientée vers l’exportation.
Le pays peut être pertinent pour les entreprises bretonnes actives dans :
l’agroalimentaire ;
les équipements de transformation ;
l’aquaculture ;
les technologies maritimes ;
les équipements industriels ;
la fabrication métallique ;
l’électronique ;
l’énergie ;
l’environnement ;
le textile ;
le mobilier ;
les matériaux de construction ;
la distribution de produits étrangers.
Le Vietnam est également étudié dans les stratégies dites « Chine plus un ». Les entreprises peuvent y ajouter des capacités de production, de transformation ou d’assemblage afin de réduire leur dépendance à la Chine.
Cela ne signifie toutefois pas que le Vietnam remplace automatiquement l’écosystème industriel chinois. De nombreux composants, machines ou matières premières restent importés depuis la Chine, la Corée du Sud ou d’autres pays asiatiques.
Thaïlande : une base industrielle mature
La Thaïlande possède un écosystème avancé dans :
l’automobile ;
les équipements mécaniques ;
l’agroalimentaire ;
les produits de santé ;
la chimie ;
l’hôtellerie ;
le tourisme ;
les biens de consommation ;
la distribution régionale.
Son industrie est généralement plus mature que celle de plusieurs voisins de l’ASEAN, mais ses coûts peuvent également être plus élevés.
Pour une entreprise vendant des machines, des composants ou des services aux industriels, la Thaïlande peut constituer une destination prioritaire.
Malaisie : électronique, médical et environnement anglophone
La Malaisie est particulièrement reconnue dans :
l’électronique ;
les semi-conducteurs ;
les dispositifs médicaux ;
les composants électriques ;
l’aéronautique ;
l’industrie chimique ;
les centres de données ;
les technologies à forte valeur ajoutée.
L’usage généralisé de l’anglais et la qualité des infrastructures peuvent faciliter une première démarche commerciale.
Le marché intérieur est cependant plus petit que ceux de l’Indonésie ou du Vietnam. La Malaisie doit donc souvent être envisagée pour ses spécialisations industrielles plutôt que pour la seule taille de sa population.
Indonésie : le choix du marché intérieur
L’Indonésie est la plus grande économie et le pays le plus peuplé de l’ASEAN.
Elle peut offrir des opportunités dans :
l’agroalimentaire ;
les équipements agricoles ;
les produits de consommation ;
les infrastructures ;
l’énergie ;
les technologies environnementales ;
les matériaux ;
l’industrie minière ;
la santé ;
le commerce électronique.
La taille du marché constitue un avantage majeur, mais la géographie insulaire, les réglementations et la complexité des circuits de distribution nécessitent souvent un partenaire local solide.
Australie et Nouvelle-Zélande : des marchés accessibles, mais éloignés
L’Australie et la Nouvelle-Zélande peuvent convenir aux entreprises bretonnes proposant :
des produits agroalimentaires ;
des équipements agricoles ;
des technologies maritimes ;
des solutions environnementales ;
des produits pour la construction ;
des équipements industriels spécialisés ;
des produits de consommation premium.
La langue anglaise et la relative lisibilité de l’environnement des affaires facilitent les démarches. Les distances, les coûts logistiques et les normes d’importation doivent néanmoins être intégrés au modèle économique.
Comment prioriser les pays ?
Une entreprise ne devrait pas sélectionner un pays uniquement parce que son économie progresse rapidement ou qu’une mission collective y est organisée.
Le pays prioritaire est celui qui offre le meilleur équilibre entre le potentiel et la capacité réelle de l’entreprise à y réussir.
Bretagne Commerce International propose notamment une démarche de priorisation produit-marché fondée sur le potentiel de développement et l’accessibilité des différents pays.
Cette analyse peut être reproduite en interne à travers une grille de notation.
Potentiel commercial
L’entreprise doit évaluer :
la taille du marché ;
sa croissance ;
le nombre de clients potentiels ;
la demande pour le produit ;
les investissements prévus dans le secteur ;
le niveau de prix acceptable ;
les tendances de consommation.
Accessibilité du marché
Il faut également analyser :
les droits de douane ;
les accords commerciaux ;
les normes ;
les licences ;
les contraintes d’importation ;
les délais d’enregistrement ;
la facilité de paiement ;
la protection de la propriété intellectuelle.
L’Union européenne possède des accords commerciaux avec plusieurs économies asiatiques, mais leurs avantages dépendent de l’origine des produits et des règles propres à chaque catégorie.
Position concurrentielle
Une entreprise doit se demander :
Pourquoi un client asiatique choisirait-il notre offre ?
Existe-t-il déjà des concurrents locaux ?
Notre solution résout-elle un problème clairement identifié ?
Notre prix reste-t-il compétitif après le transport et les taxes ?
Notre origine bretonne ou française constitue-t-elle un avantage commercial ?
Ressources internes
Un marché prometteur peut devenir une mauvaise priorité lorsque l’entreprise ne dispose pas des moyens nécessaires.
Il convient d’évaluer :
le temps disponible ;
le budget export ;
les compétences linguistiques ;
les capacités de production ;
la disponibilité du service technique ;
la capacité à voyager ;
le besoin d’adapter le produit ;
la capacité à suivre les prospects pendant plusieurs mois.
Présence de partenaires accessibles
Un marché devient souvent plus réaliste lorsque l’entreprise peut identifier :
des distributeurs spécialisés ;
des importateurs ;
des intégrateurs ;
des clients industriels ;
des associations sectorielles ;
des partenaires de production ;
des acteurs publics ou privés capables de faciliter l’entrée.
Planifier son internationalisation avant de voyager
Une mission commerciale ne devrait pas être la première étape de l’internationalisation. Elle doit intervenir après un travail de préparation.
Définir l’objectif de développement
L’entreprise doit d’abord décider ce qu’elle recherche.
Exportation directe
L’entreprise vend directement à des clients ou utilisateurs locaux.
Cette approche peut convenir aux équipements industriels, aux solutions techniques ou aux commandes importantes. Elle demande généralement une capacité commerciale et technique disponible depuis la France.
Distribution
Un distributeur importe, stocke, commercialise et parfois entretient les produits.
Ce canal convient notamment :
aux biens de consommation ;
aux équipements standards ;
aux produits agroalimentaires ;
aux solutions nécessitant une couverture locale ;
aux produits nécessitant un service après-vente.
Le choix du distributeur doit porter sur ses capacités réelles et pas uniquement sur son intérêt initial.
Agent commercial
Un agent identifie des opportunités et facilite les ventes, sans nécessairement acheter ni stocker les produits.
Ce modèle peut permettre de tester un marché avec un engagement limité. Il offre toutefois moins de contrôle et dépend fortement de la motivation de la personne sélectionnée.
Intégrateur ou partenaire technique
Dans les secteurs industriels, numériques ou énergétiques, un intégrateur peut être plus pertinent qu’un distributeur traditionnel.
Il peut :
inclure la solution dans ses propres projets ;
assurer l’installation ;
apporter un service technique ;
répondre à des appels d’offres ;
faciliter l’accès aux donneurs d’ordre.
Implantation commerciale
L’ouverture d’un bureau local peut devenir pertinente lorsque le volume d’affaires justifie une présence permanente.
Avant cette étape, les entreprises peuvent recourir à :
un représentant externalisé ;
un bureau partagé ;
un V.I.E ;
une société de portage ;
un prestataire commercial local.
Le dispositif V.I.E permet à une entreprise française de confier à un jeune talent une mission internationale de six à vingt-quatre mois, notamment pour le développement commercial ou le suivi technique.
Partenariat industriel ou sourcing
Une entreprise peut aussi rechercher des fabricants, fournisseurs ou sous-traitants en Asie.
Dans ce cas, la mission doit inclure :
une recherche de fournisseurs ;
une qualification préalable ;
des demandes d’informations techniques ;
des visites d’usines ;
une comparaison des capacités ;
une analyse des risques ;
des discussions sur les échantillons, prix et délais.
Quels canaux utiliser pour approcher l’Asie-Pacifique ?
Il n’existe pas un canal unique. Une stratégie efficace combine généralement plusieurs méthodes.
Les salons professionnels
Les foires internationales permettent de rencontrer rapidement de nombreux acteurs d’un secteur.
Elles peuvent servir à :
identifier des distributeurs ;
observer les concurrents ;
tester le positionnement ;
rencontrer des fabricants ;
comprendre les tendances ;
prendre des rendez-vous avec des prospects.
Une entreprise doit néanmoins préparer le salon en amont. Une visite improvisée produit souvent beaucoup de contacts, mais peu d’opportunités qualifiées.
Il est recommandé de demander la liste des exposants, sélectionner les entreprises prioritaires et proposer des réunions avant l’événement.
Les missions collectives
Les missions organisées par les acteurs publics, les chambres de commerce, les fédérations ou les associations professionnelles permettent de mutualiser certains coûts.
Elles peuvent inclure :
une présentation du marché ;
des rencontres institutionnelles ;
des visites sectorielles ;
des rendez-vous B2B ;
une participation collective à un salon ;
un accompagnement logistique.
Elles sont particulièrement utiles pour découvrir un marché. Pour des besoins très spécialisés, elles doivent parfois être complétées par un programme individuel.
La prospection directe
LinkedIn, les bases professionnelles, les associations sectorielles, les listes d’exposants et les recommandations permettent d’identifier des partenaires potentiels.
La prospection doit être adaptée au pays. Dans certains marchés, les emails sont efficaces. Dans d’autres, les appels, les messageries locales ou les introductions jouent un rôle plus important.
Une campagne de prospection doit présenter :
l’entreprise ;
son offre ;
son avantage différenciant ;
le partenariat recherché ;
la raison précise du contact ;
une proposition de prochaine étape.
Les marketplaces et canaux numériques
Les marketplaces peuvent être pertinentes pour certaines catégories de produits, notamment les biens de consommation.
Elles peuvent servir à :
tester la demande ;
identifier des distributeurs ;
observer les prix ;
analyser les concurrents ;
vendre directement ;
nouer des partenariats avec des opérateurs locaux.
Le commerce électronique ne supprime toutefois pas les contraintes liées à l’importation, à la conformité, à la logistique et au service client.
Les partenaires institutionnels
Les entreprises bretonnes peuvent mobiliser :
Bretagne Commerce International ;
la CCI Bretagne ;
la Team France Export ;
Business France ;
les services économiques ;
les chambres de commerce françaises à l’étranger ;
les fédérations professionnelles ;
les agences de développement.
BCI s’appuie sur un réseau international de plus de 250 prestataires agréés dans plus de 80 pays et accompagne les entreprises bretonnes dans les différentes étapes de leur internationalisation.
Les prestataires locaux spécialisés
Un prestataire privé installé dans le pays peut intervenir sur des démarches qui demandent une présence opérationnelle :
recherche de partenaires ;
appels et qualification ;
organisation de rendez-vous ;
visites d’entreprises ;
interprétariat ;
vérification des informations ;
relances ;
accompagnement commercial ;
audits d’usines ;
suivi des projets.
Ces acteurs peuvent compléter l’accompagnement institutionnel lorsqu’une entreprise a besoin d’une démarche très ciblée ou d’un suivi après la mission.
Comprendre les spécificités locales avant la mission
Une méthode commerciale qui fonctionne en France ne sera pas nécessairement efficace en Asie.
La prise de décision peut être moins visible
L’interlocuteur rencontré n’est pas toujours le décideur final.
Dans certaines entreprises, la décision dépend :
du propriétaire ;
de la direction générale ;
d’un groupe familial ;
d’un siège régional ;
d’un comité technique ;
d’un partenaire public.
Il est donc important d’identifier le rôle réel de chaque interlocuteur.
Une réponse positive n’est pas toujours un engagement
Dans plusieurs cultures asiatiques, un refus direct peut être évité afin de préserver la relation.
Des phrases comme « cela semble intéressant » ou « nous allons étudier la proposition » ne signifient pas nécessairement qu’une décision a été prise.
L’intérêt doit être mesuré à travers des prochaines étapes concrètes :
demande d’offre ;
échange de données techniques ;
présentation à la direction ;
essai ;
visite ;
contrat de confidentialité ;
commande pilote.
Le temps de construction de la relation varie
Certaines ventes peuvent progresser rapidement. D’autres nécessitent plusieurs rencontres et une présence régulière.
Les entreprises doivent éviter deux extrêmes :
vouloir signer immédiatement ;
maintenir indéfiniment des discussions sans objectif mesurable.
Chaque réunion doit produire une prochaine action assortie d’une échéance.
Le prix ne constitue pas toujours le premier critère
Selon le pays et le secteur, les partenaires peuvent privilégier :
la fiabilité ;
la réputation ;
la qualité ;
le service technique ;
la rapidité ;
les références ;
l’innovation ;
la capacité d’adaptation.
Une PME française ne gagnera pas nécessairement en proposant le prix le plus bas. Elle peut réussir en démontrant un meilleur rapport entre performance, expertise et risque.
La documentation doit être adaptée
Les entreprises devraient préparer :
une présentation courte en anglais ;
une fiche produit ;
des références ;
des certificats ;
une proposition de partenariat ;
une politique tarifaire ;
des informations sur les délais ;
une liste de questions ;
un compte rendu type.
Pour les projets industriels, il faut également anticiper les plans, spécifications, quantités, tolérances, normes et conditions d’utilisation.
Avez-vous besoin d’un accompagnement sur place ?
Toutes les missions ne nécessitent pas le même niveau d’assistance.
Une entreprise expérimentée, disposant déjà de partenaires et d’une équipe export, peut organiser une partie du programme en interne.
Un accompagnement local devient particulièrement utile lorsque :
le marché est nouveau ;
les contacts doivent être identifiés ;
les rendez-vous doivent être qualifiés ;
des visites d’usines sont prévues ;
les interlocuteurs parlent peu anglais ;
les déplacements sont complexes ;
le secteur demande une expertise technique ;
un suivi local sera nécessaire ;
les informations disponibles en ligne sont insuffisantes.
Le rôle du prestataire ne doit pas se limiter à réserver des véhicules ou traduire les réunions. Il doit également aider l’entreprise à accéder aux interlocuteurs pertinents et à évaluer la crédibilité des opportunités.
Quels acteurs peuvent accompagner les entreprises bretonnes ?
Plusieurs catégories d’acteurs peuvent intervenir de manière complémentaire.
Bretagne Commerce International et la CCI Bretagne
Bretagne Commerce International est l’outil sur lequel le Conseil régional et la CCI Bretagne s’appuient pour soutenir l’internationalisation de l’économie bretonne. L’association rassemble plus de 1 000 entreprises adhérentes.
BCI peut notamment aider une entreprise à :
évaluer son projet export ;
prioriser ses marchés ;
obtenir des informations ;
rencontrer des experts pays ;
participer à des missions ;
accéder à un réseau de prestataires ;
identifier des dispositifs d’accompagnement.
L’OPEN de l’international constitue une bonne première étape pour comparer plusieurs destinations avant de lancer une mission.
Business France
Business France accompagne les entreprises françaises dans leur développement international.
Selon les pays et les projets, ses équipes peuvent intervenir sur :
l’information marché ;
la prospection ;
les missions collectives ;
les rencontres avec des acheteurs ;
l’implantation ;
le recrutement d’un V.I.E ;
la visibilité sur certains événements professionnels.
Business France peut être particulièrement pertinent pour une première approche structurée et pour les entreprises souhaitant s’inscrire dans les dispositifs de la Team France Export.
Les chambres de commerce françaises à l’étranger
Les chambres locales peuvent apporter :
un réseau d’entreprises françaises ;
des informations pratiques ;
des événements ;
des services d’hébergement ;
des mises en relation ;
un soutien à l’implantation.
Leur niveau d’intervention et leur spécialisation varient d’un pays à l’autre.
FVSource
FVSource est spécialisé dans les projets d’expansion complexes, allant de la mise en place de stratégies avancées d’entrée sur le marché à la sous-traitance industrielle et à la gestion de la production.
Fondée par des entrepreneurs francophones, l’entreprise dispose également d’un bureau en Europe. L’un de ses cofondateurs, Pietro Karjalainen, possède plus de vingt ans d’expérience dans l’internationalisation des entreprises.
MoveToAsia
MoveToAsia, ou MTA, est une société francophone basée en Asie Pacifique, spécialisée dans le market entry, le sourcing, la recherche et qualification de partenaires d'affaires et industriels.
Elle peut intervenir sur :
la préparation de missions ;
la recherche de distributeurs ;
la qualification de partenaires ;
la prise de rendez-vous ;
les visites d’usines ;
l’accompagnement bilingue ;
la participation aux salons ;
les projets de sourcing ;
le suivi de production.
MTA peut être adapté aux PME recherchant un prestataire capable de combiner développement commercial, recherche de fournisseurs et présence locale.
FranceVietnam.com
FranceVietnam.com est spécialisé dans les relations économiques entre la France et le Vietnam.
Le cabinet peut accompagner :
les délégations françaises ;
la recherche de partenaires commerciaux ;
la préparation de rendez-vous B2B ;
l’entrée sur le marché ;
les démarches interculturelles ;
certains projets de sourcing et de contrôle.
Son positionnement franco-vietnamien peut être adapté aux entreprises souhaitant travailler avec un interlocuteur spécifiquement centré sur ce corridor commercial.
Comment sélectionner un prestataire terrain ?
Avant de choisir un accompagnateur, une entreprise devrait demander :
son expérience dans le secteur ;
des exemples de missions comparables ;
sa méthode de recherche ;
ses critères de qualification ;
le profil des contacts ciblés ;
les livrables préparatoires ;
les services inclus pendant la mission ;
les modalités de suivi ;
les frais de déplacement ;
le rôle de l’entreprise cliente.
Il faut également distinguer trois niveaux de prestation.
Organisation logistique
Le prestataire gère le transport, l’interprétariat et les horaires.
Mise en relation
Le prestataire recherche des contacts et organise des rendez-vous.
Accompagnement commercial ou industriel
Le prestataire qualifie les entreprises, participe aux échanges, évalue les opportunités et coordonne les étapes suivantes.
Le troisième niveau est plus coûteux, mais aussi plus pertinent lorsque la mission doit déboucher sur un partenariat concret.
Feuille de route : préparer sa mission commerciale en Asie-Pacifique
Une mission efficace peut être préparée en sept phases.
Phase 1 — Réaliser un diagnostic interne
Période indicative : quatre à six mois avant le voyage
L’entreprise doit clarifier :
ses objectifs ;
les produits concernés ;
ses capacités export ;
ses ressources ;
son budget ;
ses avantages concurrentiels ;
ses contraintes ;
les résultats attendus.
À ce stade, elle peut rencontrer BCI, la CCI ou un conseiller international afin de challenger son projet.
Phase 2 — Comparer et prioriser les pays
Période indicative : trois à cinq mois avant le voyage
Il faut sélectionner trois à cinq marchés possibles, puis les noter selon :
le potentiel ;
l’accessibilité ;
la concurrence ;
les réglementations ;
les partenaires accessibles ;
le coût d’entrée ;
l’adéquation avec les ressources internes.
Le résultat devrait conduire à un marché prioritaire et éventuellement un marché secondaire.
Phase 3 — Choisir le mode d’entrée
Période indicative : trois à quatre mois avant le voyage
L’entreprise doit choisir entre :
vente directe ;
distributeur ;
agent ;
intégrateur ;
partenariat industriel ;
sourcing ;
implantation ;
V.I.E ;
représentation externalisée.
Cette décision déterminera le type d’entreprises à contacter.
Phase 4 — Construire le fichier de prospection
Période indicative : deux à trois mois avant le voyage
Une première liste d’entreprises doit être créée à partir :
des fédérations ;
des salons ;
des annuaires ;
des recommandations ;
des réseaux institutionnels ;
des bases commerciales ;
d’un prestataire local.
Chaque entreprise doit ensuite être classée selon son niveau de pertinence.
Phase 5 — Adapter les outils commerciaux
Période indicative : six à huit semaines avant le voyage
Il faut préparer :
une présentation en anglais ;
des fiches produits ;
une proposition de valeur locale ;
des références ;
une grille tarifaire ;
des questions de qualification ;
les documents techniques ;
les réponses aux objections probables.
Les supports ne doivent pas simplement être traduits. Ils doivent être adaptés aux priorités du marché.
Phase 6 — Organiser la mission
Période indicative : quatre à huit semaines avant le voyage
Le programme peut combiner :
un salon ;
des rendez-vous individuels ;
des visites d’entreprises ;
des visites d’usines ;
une rencontre institutionnelle ;
un événement de réseautage ;
un débriefing quotidien.
Il faut prévoir des temps de déplacement réalistes et éviter de surcharger le programme.
Phase 7 — Préparer le suivi avant le départ
Période indicative : avant la première réunion
Pour chaque prospect, l’entreprise doit prévoir :
une prochaine étape souhaitée ;
les documents à envoyer ;
le responsable du suivi ;
le calendrier ;
les critères de qualification ;
le mode de classement dans le CRM.
Après la mission, les contacts doivent être séparés entre :
priorités immédiates ;
opportunités à développer ;
contacts de long terme ;
entreprises non pertinentes.
Le premier suivi devrait être envoyé rapidement après chaque réunion, idéalement avec une action concrète.
De l’OPEN de l’international à une première mission en Asie
L’OPEN de l’international ne doit pas seulement être considéré comme une journée de conférences ou de réseautage.
Pour une entreprise bretonne, l’événement peut servir à :
comparer plusieurs pays ;
rencontrer des experts ;
challenger son projet ;
comprendre les dispositifs disponibles ;
identifier un prestataire ;
choisir une mission ;
construire une première feuille de route.
L’objectif ne devrait pas être de repartir avec une accumulation de brochures, mais avec cinq décisions :
le pays à étudier en priorité ;
le segment de clients ou partenaires ciblé ;
le canal d’entrée envisagé ;
le budget et les ressources disponibles ;
la prochaine action à réaliser dans les trente jours.
Conclusion : ne pas partir en Asie sans priorités précises
L’Asie-Pacifique offre de nombreuses possibilités aux entreprises bretonnes, notamment dans l’agroalimentaire, les technologies maritimes, les équipements industriels, l’environnement, l’électronique, la santé et les biens de consommation.
Mais l’étendue de la région constitue aussi son principal piège.
Une PME ne peut pas prospecter efficacement le Japon, la Corée, le Vietnam, la Thaïlande, la Malaisie, l’Indonésie et l’Australie en même temps. Elle doit sélectionner les marchés sur lesquels son offre, ses ressources et son mode d’entrée sont les plus cohérents.
La bonne démarche consiste à avancer progressivement :
diagnostiquer sa capacité à s’internationaliser ;
comparer les pays ;
choisir une priorité ;
comprendre les pratiques locales ;
identifier les bons canaux ;
préparer les rendez-vous ;
s’entourer lorsque cela apporte une réelle valeur ;
maintenir le suivi après la mission.
Une mission commerciale réussie ne se mesure pas au nombre de pays visités ni au nombre de cartes de visite collectées.
Elle se mesure à la qualité des partenaires identifiés, à la précision des prochaines étapes et à la capacité de l’entreprise à transformer une première exploration en développement commercial durable.
